De acuerdo a la teoría desarrollada inicialmente desde la ingeniería industrial, hay unos pasos establecidos para el diseño y establecimiento de un proceso de producción. Describiré a continuación estos pasos y las variables que considero que pueden ser pertinentes registrar dentro de la sistematización del proceso de experimentación técnica, para posteriormente poder estructurar de forma funcional mi propia propuesta de proceso de producción. Estos puntos coinciden en libros importantes del área como Producción y operaciones, de M. O. Adler (2004), al igual que en síntesis más concretas, como la realizada por R. Carro y D. A. González Gómez (2012).
Inicialmente, los autores señalan que en principio hay una división entre insumos, que consisten en la energía, materiales, mano de obra y capital; la administración de las operaciones, también conocido como flujo de trabajo o workflow, que analiza la relación entre las diversas operaciones que se realizan en el proceso de transformación o conversión; y finalmente el producto, sea este un bien o un servicio, del cual se ocupan ya otras áreas diferentes (Adler, 2004).
En el área audiovisual, podemos observar la unión de las dos clasificaciones de procesos, que son de fabricación (cuando se capturan o generan los insumos), y de ensamblaje (en el proceso de montaje y en postproducción). En la administración de operaciones, deben realizarse cinco decisiones principales (Carro & Gonzáles Gómez, 2012), que son la selección del proceso, dependiendo si el flujo es lineal, intermitente o por proyecto, y dependiendo de su destino, si es para un inventario o por pedido; luego la integración vertical, que es el grado en el que se manejará por parte de la compañía el proceso completo, desde la materia prima hasta la venta del producto; la flexibilidad de los recursos, que es la adecuación que se necesitará para que los empleados y las tecnologías disponibles puedan orientarse a generar diferentes tipos de productos; el grado en el que el destinatario influirá en el proceso de producción; y la intensidad de la utilización del capital, en la relación entre fuerza de trabajo y equipamiento en el proceso de producción.
En el caso del audiovisual, se puede apreciar cómo estos tipos de procesos varían entre la producción a nivel cinematográfico y a nivel televisivo, siendo en el primer caso un proceso de producción por proyecto (por pedido, de cierta forma), con menor flexibilidad (en cuanto a que todo el trabajo orienta a un producto, y el equipo se crea para este), el destinatario no influye puesto que este es el mismo equipo de producción. En cambio, en la industria televisiva, aunque también las producciones se realizan por proyecto, es más común que la productora como tal esté organizada para un flujo más lineal o intermitente, y los equipos de trabajo son conformados para la realización de diferentes tipos de programas, además produciendo en muchas ocasiones de acuerdo a los requerimientos de la empresa que les contrate.
Puesto que en el proyecto (por supuesto, a una pequeña escala) se buscará que el modelo de producción tenga elementos del segundo tipo, se describirán más ampliamente algunas de estas características.
Para un proceso en línea, es necesario que cada operación pueda repetir el mismo tipo de proceso reiteradamente, aunque con una variabilidad reducida. Para un proceso intermitente, aunque se vaya a generar un volumen de producción menor, se producen diferentes tipos de productos que utilicen los mismos recursos, lo cual permite mayor variedad; en este caso no hay una secuencia estándar de operaciones a través de las instalaciones (Carro & Gonzáles Gómez, 2012).
Según L. P Ritzman y L. J. Krajewski (1990), una herramienta que puede ser de utilidad al estudiar el flujo de trabajo, cuando se quiere determinar este para un nuevo producto o servicio, o se quiere optimizar uno ya existente que no está cumpliendo con las condiciones de producción (de la compañía) o del mercado, es describir en un diagrama de flujo del proceso con la demora en la secuencia de operaciones, la inspección del producto, el movimiento de materiales de un punto a otro (si fuera requerido), el almacenamiento de los materiales a la espera de la siguiente operación, y las operaciones, tareas o actividades de trabajo como tales.
En un documento sobre la selección y diseño de procesos desarrollado desde el Departamento de Administración de Empresas de la Universidad de Cantabria se ejemplifica este proceso con el siguiente cuadro:
Diseño de operaciones. Tabla 3. Este es el enlace al artículo de donde fue extraída la imagen.
Una vez planteado el esquema, se pueden realizar preguntas sobre las necesidades reales del cliente, para observar cuál de las operaciones realizadas no son necesarias o se pueden simplificar, qué tipo de mano de obra es necesaria para cada operación, y cómo puede disminuirse la cantidad de esta, cómo puede acortarse la distancia entre cada operación, si existe un almacenamiento en exceso o un cuello de botella en alguna operación, y si la forma en la que se realiza cada operación o la tecnología empleada podría ser mejorada.
Bibliografía:
Adler, M. O. (2004). Producción y operaciones. Macchi,.
Carro, R., & González Gómez, D. A. (2012). Diseño y selección de procesos.
Ritzman, L. P., & Krajewski, L. J. (1990). Operations Management: strategy and analysis. Addison-Wesley.
